近期家电行业的热门话题应该是格力和国美之争，我们从这起事件中又一次看到的是一场供应链两头生产资本和商业资本的角力，一个是空调生产的巨人，一个是流通渠道的大鳄。作为行业中每一个经理人，都应该深思这个问题。笔者作为一家跨国公司的大客户经理，从企业渠道战略和渠道建设的角度发表一些观点。 渠道策略是生产企业根据企业的发展远景制定的一个重要的长远的策略，其在企业中的战略位置等同于产品策略，价格策略和服务策略。格力空调作为一个空调制造领域的龙头企业，其渠道策略应该服务于企业的总体。我们应该相信格力空调当前做出的姿态是根据格力空调整体渠道策略做出的具体战术。“没有战略方针而做出的任何战术都等同于赌博”。格力空调董事长董明珠女士所说的“棋行天下”应该是以企业整体战略远景的前提下走出的棋。
其实代理商制和直销制都是在不同企业战略远景下的具体战术。三星公司沿用代理商制度已经多年，这完全是由于其在国内主要销售区域没有仓库和物流体系，而依靠代理商完全可以解决这些问题，同时可以有效的降低销售成本，实现快速铺货。当然今年开始三星公司也逐步开始对一些大型连锁企业进行直供的尝试。但这也是在其整体企业发展远景的前提下开始的调整。索尼公司在全球范围内一直以直销作为其渠道策略，作为电子领域的旗舰品牌，他需要更贴近消费者，更直接更快速的市场洞察和反应。但对于一些特殊的商品他还是需要代理商进行销售。所谓营销无定式，合适才是最好。
罗清启先生写了一些的文章分析这一事件，对于大型连锁渠道今后的发展和在流通领域中的地位分析也是众所周知。但是他认为在这次冲突中格力必败无疑，可能有些耸人听闻。首先格力放弃国美并不代表格力放弃连锁销售业态。在这个业态中除了国美，还有苏宁，永乐，大中和三联等其他的连锁零售企业；其次只要格力的产品不出现问题，他还有机会和时间同国美一起坐下来，当大家可以找到共同点的时候，
合作才是硬道理。
近日拜读了中国企业管理协会培训中心资深管理专家、北京国泰银通管理咨询公司首席咨询师周锡冰先生的最新著书《国美攻略》。书中也尖锐地指出国美如果过分挤压上游供应商，动辄以清场、拒售相要挟，也是国美一个潜在的危机。不要过分相信由于一些市场的机会，给国美带来的成功，而高估国美的品牌竞争力。国美电器同上游供应商形成紧密地战略合作关系也是提升国美核心竞争力的重要组成部分。
宝洁（P&G）公司和沃尔玛(Wal-mart)是两家众所周知得实力强大的公司，彼此之间有着密切业务来往，在80年代为了争夺产品的销售价格和交易条件的控制，双方在利益上的冲突日益激化，直接威胁到双方的合作。但是双方为了改变这样敌对的关系，通过合作建立战略性的合作关系，特别是双方建立了电脑网络的共享系统，宝洁可以即时了解其产品在沃尔玛所有门店的销售情况和库存状况，然后以次调整生产和供货计划而提高经营效率，沃尔玛又以此改善库存和成本，双方实现了双赢的局面。在过去的10年中，宝洁和沃尔玛这两个行业巨人建立了长期的战略合作伙伴关系，成为制造商和零售商关系的标准。这种关系基于于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛的顾客通路。他山之石可以攻玉。在国内我们还很难发现这样成功的战略合作关系。
国美电器和格力空调间的冲突，反映了当前市场激烈竞争下的上下游的关系。双方不能简单的用谁主导谁这样简单的关系来衡量，他们是在一条供应链上的合作伙伴，是为了实现自身企业价值的合作者，他们不应该是竞争对手。
