成功创业的经验分享
（1）尝试彻底坦率
Kim Scott的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在Google担任团队顾问的过程中，她了解了Google公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。
（2）像Slack那样善用用户反馈
Slack具有最厉害的产品营销经验，只要使用过Slack的用户几乎都会成为它的忠实粉丝。产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。“我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。
（3）学会授权
学会授权是Quip COO Molly Grahan的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作？如果他们工作做不好怎么办？我又该怎么办？新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之路。
（4）让速度成为一种习惯
“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。”这是Upstart的CEO David Girouard坚信的一个道理。建议：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。
（5）警惕天使易、A轮难的问题
创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。六个月后，他们开始融A轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个CEO话说：“种子融资超级快，然后进入A轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”
（6）你的团队的能力=你的执行能力
“你需要时时刻刻去帮助提升团队中每一个人的能力，这样才能打造强悍的执行力。”
如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。你需要为团队成员制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长路线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和激情。此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。
（7）忘了GPA，这些才是科技创业公司应聘者应该具备的素质
在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实是非常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。Koru的创始人兼CEO Kristen Hamilton认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这7项素质：韧性、个人影响力、团队合作精神、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。
（8）要想实现可持续增长，可参照这个“增长四部曲”
增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook的增长黑客Meenal Balar将增长概括为下面这四个关键步骤：
用户获取：如何让用户进来？
激活：用户进来后，如何让他们开始使用你的产品？
留存：如何让他们一直使用你的产品，并让他们愿意主动回来？
病毒传播：你如何让那些黏性用户愿意主动帮你邀请其他人一起使用你的产品？
（9）为研发人员转做技术经理制定90天的学习过度计划
研发人员如何顺利转做技术经理？David Loftene对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期90天的过度计划。90天计划分为三个阶段：
第一阶段：自行学习相关知识（第1-30天）；
第二阶段：找到自己的工作节奏（第31-60天）；
第三阶段：对自己进行评估（第61-90天）。
（10）现在就让绩效评估成为一个重点，不要拖到以后再做
所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是Ventilla对Google的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了10多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。
